更新时间：06-01 编辑老师：佚名
本文旨在研究胜任力模型在人力资源招聘中的应用。首先通过文献查阅的方式，总结国内外学者对于胜任力与胜任力模型的有关研究理论，再者以企业招聘HRBP岗位为例采用实证研究，尝试构建HRBP的胜任力模型，并将其运用到人力资源招聘的几个环节中。这不仅丰富了利用胜任力模型在招募HRBP岗位的相关领域的理论，也为企业实际招聘提供一定的参考，具有实用价值。
在激烈的市场竞争环境中，一个企业的发展不仅取决于资本的强大与否，还取决于人力资源的数量和质量。人力资源管理作为现代企业管理的重头戏，随之而带来的人才招聘的重要性日益突出。人才招聘中越来越注重使用胜任力模型。胜任力模型不仅可以节约企业的招聘成本，而且有助于提高招聘的成功率，使得企业顺利开展人力资源管理工作，最终促进企业达成组织的战略目标。
一、相关理论概述
（一）胜任力与胜任力模型
1.胜任力的概念
20世纪50年代出现了胜任力模型的概念。当时，美国政府认为选择基于智力因素的外交官的效果并不令人满意。这样子的情形下，心理学家哈佛大学教授麦克利兰帮国务院研发出一种人员甄选方法，这种方法可以正确的预测出实际工作业绩。继而他发现真正影响个人绩效的因素有：成就动机、影响力等素质特征。他把这些影响工作业绩的资格和行为的特点叫做胜任力。伴随着管理学理论的丰富和管理实践的操作水平提高，人们对胜任力概念和含义的认知也在不断地深入。概括各方面的研究成果，对胜任力的理解可以基于以下两个方面。
（1） 胜任力是一种深层次特征说
胜任力是一个人的持久的潜在特征，它与某个职位的良好表现有着显著的相关性，能区别工作中的优秀员工和普通人。
（2）胜任力是表面特征与深层次特征相结合说
胜任力是指人力资源自身所具备的，与杰出绩效具有非常紧密联系的一系列人格特质、内隐特征（态度、价值观、需求、动机）以及显性特征（知识、技能）的相互影响下表现出来的行为。
2.胜任力模型的概念
胜任力模型是随着胜任力的产生而出现的，简而言之，胜任力模型就是某个岗位所匹配的胜任力的组合。在实践中人们常采用的胜任力模型有麦克利兰的冰山模型，库里的洋葱模型和赫曼的全脑模型。
在洋葱模型中，胜任力从内到外有三个层次：核心层次是个体动机，外部是自我感知、态度和价值观，最外层是技能和知识。冰山模型则把胜任力生动的比喻成漂在水面上的一座冰山。行为、知识和技能是冰山处于水面上方的部分，是表面的；而价值观、态度、自我形象、品质、特性、内驱力、社会动机是在水面以下的，是潜在的，可以预测一个人未来的工作表现，是判断一个人是否与企业相符合的最大根据。
（二）胜任力模型在人力资源招聘中的运用
1.基于胜任力模型的人员招聘与传统招聘的优缺点分析
表1 传统招聘与基于胜任力模型招聘的优缺点分析
特点优点缺点
传统招聘注重候选人的学历、经验和技能等显性性质 1.操作程序简单，节约成本2.容易衡量结果考核范围片面化，没有考察候选人所需的核心动机和特质
基于胜任力模型的招聘重点体悟候选人的动机、意愿价值观、发展潜力等隐性性质 1.全面考察候选人的表面和深层素质2.实用性广泛、精确性高3.减少员工的流失率操作复杂，需要不定期的更新
从表1可以看出传统招聘的特点在于考察候选人的教育背景、知识水平、技能水平和过去的工作经验等外显特征，往往不能准确预测候选人未来的工作绩效。而且忽视个人的内在动机，价值观等很可能会与企业的战略和企业文化产生冲突，导致人才流失。而基于胜任力模型的招聘不仅考察候选人的表面特质也更注重考察候选人的隐形特征，使面试过程更为科学、系统，从而减少招聘不合适人选的成本。胜任力除了有科学的统一标准规定岗位的要求外，还体现了企业战略和文化层次，通过招聘过程来支撑企业的战略，促使企业更好的发展。
2.基于胜任力模型的人员招聘构建方法和步骤
2.1构建胜任力模型的方法
由于资金预算、组织规模等因素的影响下，人们在具体的模型构建过程中一般有两种形式。
一种是直接成立专家组，使用问卷调查、行为事件访谈法（BEI）、观察法、任务分析法等在已有模型的基础上集中修改完善胜任力模型。
另一种是，研究的职位之前不存在，是才兴起的，或担任该职位的人员数量着实太少，导致缺乏该职位的胜任力有关描述。就是在提供出色和一般的工作表现不足的情形之下，重新构建未曾建立过的胜任力模型，此难度较大，是从无到有的一个过程。
建立胜任力模型是一项花费时间较长，需要较多精力的过程。而且胜任力模型建立之后还需要随着组织内部结构的调整等不断的更新、完善和评估。一般有如下几个创建胜任力模型的环节：
1.选取要研究的职位
首先判断哪些是企业的核心有价值的职位，需要企业花费时间和精力去投入到胜任力模型的开发中的。
2.确认绩效标准
制定一些规则和标准来判断怎样是优秀绩效，怎样是较差绩效，用来为胜任力的研究打下基础。
3.行为事件访谈
对绩效优秀的员工绩效较差的员工分别进行访谈，发现导致他们绩效差异的关键性行为特征。
4.收集资料 、信息整理和编码，建立模型。
将访谈收集到的资料整理分类，提炼出岗位的素质特征，构建胜任力模型。
5.验证胜任力模型
将胜任力模型运用到人力资源管理具体工作中，比如选拔测试模块、员工培训模块、薪酬绩效模块。
2.2基于胜任力模型的招聘步骤
（1）确定招聘需求
为配合企业未来发展战略规划的需要，进行各类优秀人才的招聘，以期满足人员流动引起的职位空缺；新的规划职业、业务需求人员；高级管理人员储备等，形成了人才需求表。通过工作分析确定招聘岗位的通用素质与关键的专业技能即某个岗位的胜任力特征，建立相应的胜任力模型。在此要指出唯有在企业运营模式中担任关键核心角色的岗位才值得建立胜任力模型来研究。
（2）选择招聘渠道
招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指企业在发生职位空缺时，企业内部刚有合适的人员储备，优先考虑本身在企业工作的员工。外部招聘是指企业在发生职位空缺时，内部招聘无法有效解决时，从社会中其他企业选拔人员的过程。外部招聘又包括网络招聘、中介、招聘会等形式。根据岗位胜任特征模型的建立，选择最适合的招聘渠道，可以有效提高招聘质量和效率。
（3）实施招聘
基于胜任力模型的招聘信息发布：根据已经建立好的胜任力模型编辑岗位描述和任职资格。
在胜任力模型的基础上设计并筛选应聘登记表：应聘登记表是企业自行设计的表格，为了更多的了解应聘者在简历中没有涉及到的而企业觉得有用的信息。在应聘者过来面试之前首先应该填写应聘登记表，信息尽量详细真实。
基于胜任力模型进行面试：行为面试是最常被选用的方法。行为面试法是面试官通过要求面试者回忆自己以前经历过的具体事例来判断面试者一些素质特征的方法。行为面试法基于的假设如下：一个人过去的行为可预测出这个人未来会做出的行为。行为面试通过面试者的行为描述来判断其能岗匹配性程度高低而且进一步探索应聘者的出发点。基于胜任力模型的行为面试围绕候选人的胜任力设计问题，考察候选人在解决问题中的行为表现来判断其与职位胜任力的匹配程度。
（4）评估招聘效果
招聘效果的评估是通过测试招聘成绩和招聘方法的有效性，为以后招聘的开展提供建议。主要涉及到招聘成本、招聘人数和质量、招聘方式的信度和效度三个方面，最后检验在招聘中运用胜任力模型是否可行且有效。